經(jīng)濟下行，5個模式談談怎么盈利
原標題：【梁將軍】經(jīng)濟下行，都別談增長了，談談怎么盈利吧。
經(jīng)濟下行期，企業(yè)最重要的任務不是增長，而是賺錢，是找到自己的利潤區(qū)！這篇文章，跟你介紹5個盈利模式。
解決方案模式：利潤=增值服務
美國有個制圖公司，叫美登。
偶然間他們發(fā)現(xiàn)，給客戶印刷的10萬份宣傳材料，只有四分之一投入使用了，剩下的都堆在客戶倉庫里吃灰。原來，這些材料都是客戶總公司壓著買的，下面的人根本不知道該怎么用。
發(fā)現(xiàn)客戶問題之后，美登給客戶做了一整套促銷方案，跟物料搭著賣。
他們教客戶怎么組裝材料、展示架怎么擺，包括怎么降價等等?？窟@項增值服務，美登打敗了1000多個行業(yè)對手，年營收從500萬美元，增加到了1.2億美元。
美登能比對手獲得更高的利潤，是因為它改變了產(chǎn)品的售賣方式，從賣產(chǎn)品到賣解決方案。
售賣產(chǎn)品，你的利潤來源只能是產(chǎn)品本身，你跟對手比的無非是價格、質(zhì)量。而售賣解決方案，是圍繞產(chǎn)品提供一套增值服務，順道把產(chǎn)品賣出去。
家居行業(yè)的全屋定制業(yè)務，就是通過免費給客戶提供家裝設計方案拿單子的。以前的家裝業(yè)務很分散，設計方案是一家公司，家裝是一家公司，家具也要一件一件買，用戶要跑斷腿。
而全屋定制是通過0元設計，解決客戶的家裝痛點，順道賣掉家具產(chǎn)品。這就是用設計方案給產(chǎn)品增值，讓用戶為了方便而買你，而不是為了低價買你。
再比如，很多效果廣告公司，過去是拼價格、拼返點，但現(xiàn)在是客戶買信息流，送免費的策略方案、視頻創(chuàng)意、視頻素材、運營托管。這也是用增值服務，增加了一個被選擇的理由。
提供增值服務，你不光不用降價，還有可能發(fā)現(xiàn)全新的利潤點。
美登制圖就在賣促銷方案過程中，發(fā)現(xiàn)客戶做分銷需要數(shù)據(jù)輔助，于是建了很多數(shù)據(jù)庫，用后臺數(shù)據(jù)幫客戶精準地鎖定用戶，從一家制圖公司，變成了一家通信公司。
對于產(chǎn)品體系復雜的行業(yè)來說，就著產(chǎn)品賣產(chǎn)品，你只能和對手內(nèi)卷。抓著用戶的問題，提供解決問題的增值服務，才能把產(chǎn)品賣出高價，甚至發(fā)現(xiàn)新的利潤點。
金字塔模式：利潤=不給對手機會
營銷人肯定聽過一句話，叫“做品牌，一定要聚焦核心人群”。做品牌是這樣的，但經(jīng)營企業(yè)未必如此。我們拿手表來舉例。
如果你追求時尚，你可能會買一款當季最時髦的Swatch，只要五六百塊錢；
如果你追求一些品質(zhì)感，但又不想太奢侈，幾千塊錢的天梭和寶曼就更合適；
如果你需要一款手表撐場子，要買三四萬的歐米茄或者浪琴；
如果你經(jīng)濟實力不錯，準備送老丈人一款手表當禮物，售價十幾萬的的寶珀才是更有面子的選擇。
以上所有產(chǎn)品，都來自SMH的集團。按照價格從低到高來看，它的利潤結構是金字塔型的。
位于塔基的產(chǎn)品，價格低，但銷量很高；位于塔頂?shù)漠a(chǎn)品，價格很高，但銷量很少。
之所以同一個品牌會出現(xiàn)這樣的結構，是因為在同一個市場中，人們的喜好和收入不一樣，需要的產(chǎn)品是不一樣的。如果你只盯著一部分用戶需求，對手就會乘機而入，搶走你的蛋糕。
上個世紀60年代，通用汽車靠T型車拿下了美國的中端市場，但他們沒做更便宜的低端車型，也沒有做高端車型。這讓日本和德國的汽車乘虛而入，大舉占領了美國的低端和豪華轎車市場。
只盯著一小塊市場利潤，不關注不同層次的用戶需求，就會像通用這樣，養(yǎng)虎為患。而金字塔產(chǎn)品結構存在的意義，就是用塔基產(chǎn)品形成防火墻，不給對手進入的機會，用塔尖產(chǎn)品創(chuàng)造利潤。
比如，華為的利潤結構就是金字塔型的。最底層的是榮耀的千元機系列，主要對標小米的千元機；P系列外觀時尚艷麗，價格相對比較高，主要賣給追求時尚的年輕人；而mate系列，是華為的高端商務系列，最貴的一萬多塊錢，這是能拿到利潤的產(chǎn)品。
值得注意的是，做金字塔結構，不光要有塔基和塔尖產(chǎn)品，你還要防止塔基產(chǎn)品，傷害塔尖利潤產(chǎn)品的品牌格調(diào)，導致品牌平庸化。
如何避免低價產(chǎn)品帶來的品牌“平庸化”認知？分享兩個思路。
通用汽車發(fā)現(xiàn)市場被對手蠶食之后，也建立了金字塔產(chǎn)品結構，但他們不叫通用汽車，低價的產(chǎn)品叫雪弗蘭，而走高端路線的叫凱迪拉克。
把高價品線和低價品線拆分成不同品牌，可以在一開始就避免消費者認知混淆。再就是，即便是低價產(chǎn)品，你也要不斷給產(chǎn)品提供附加值，避免大眾對產(chǎn)品產(chǎn)生“廉價”的認知。
比如，斯沃琪早年做的就是塑料手表，但后來他們跟Kiki Picasso、小野洋子這樣的設計師合作，推出了很多設計師款手表；他們還奧運會合作，推出奧運定制款；在圣誕節(jié)推出節(jié)日限定款等等。
*1985年Kiki Picasso合作款，限量120只
他們把便宜的手表，變成了“一種藝術形式”。
速度模式：利潤=時間差
在服裝、電子、汽車這樣受技術趨勢和流行趨勢影響大的行業(yè)，產(chǎn)品就像魚市里的魚。
漁夫抓到魚之后，第一時間把魚賣給高端的飯店，價格最高；如果第一天沒賣出去，第二天就只能半價賣給二流飯店；如果第三天還沒賣出去，魚就只能賣原來四分之一的價錢；再往后，魚變成干魚片，就徹底不值錢了。
面對這樣的產(chǎn)品，用戶要買就買最新的。所以，產(chǎn)品的利潤主要集中在上新的前幾個月，甚至是前幾周。你不保持創(chuàng)新速度，你的利潤就會被對手吃掉。
趕在對手之前推出新產(chǎn)品，在被對手模仿之前，靠時間差賺利潤。這樣的利潤模式，咱們可以叫它速度模式。
最早用速度模式的是英特爾。別人都是每36個月推出一款性能是之前四倍的處理器，而英特爾是每18個月，推出一款性能是之前兩倍的處理器。
這樣的好處就是，模仿者要復制它的新品，至少要一年以上時間。等對手推出新品時，英特爾早就推出了性能更好的產(chǎn)品。
因為創(chuàng)新速度永遠比對手快，英特爾的銷售利潤率能做到38%，把公司市值做到了1000億美元。
在汽車、家電、甚至是服裝、美妝行業(yè)，用速度奪取利潤的關鍵，在于你的技術、科研技術投入力度。
可以說，短期利潤取決市場營銷，長期利潤取決技術科研投入。
華為在2014年才開始做手機，為什么能后來居上呢？當年，小米手機的產(chǎn)品研發(fā)部有兩百人，已經(jīng)很多人了。而華為的手機研發(fā)部直接招攬了1.2萬人！對手的60倍投入??！
SHEIN的上新速度能吊打其他快時尚品牌，也是因為他們用數(shù)字化方式，打通了前端銷售和后端工廠。
如果你處在一個拼速度，靠時間差賺利潤的行業(yè)，技術的投入就是你的燃油，要加最好的油、要把油加滿，你的車才能高速前進。
利潤乘數(shù)模式：利潤=產(chǎn)品的價值被反復挖掘
英特爾做的是“時間差”的生意，玩的是上新數(shù)量與速度，但迪士尼跟他們完全相反。
假如有個顧客帶著女兒來迪士尼度假，女兒是《冰雪奇緣》里艾莎公主的小迷妹。
顧客可能帶著他女兒買一套艾莎公主裙，在樂園里玩COSPLAY；住在《冰雪奇緣》主題酒店里，請艾莎公主跟你說晚安；在迪士尼商店，給她買艾莎同款手辦和同款水彩筆......
站在顧客視角，他們買了很多不同的產(chǎn)品。但站在迪士尼角度，所有的產(chǎn)品，都來自《冰雪奇緣》IP的衍生，本質(zhì)上是“一款產(chǎn)品”。他們在產(chǎn)品研發(fā)上額外付出的成本，其實是很低的。
這種模式有個專業(yè)術語，叫“利潤乘數(shù)模式”，意思是你可以把一款產(chǎn)品延伸成不同的形態(tài)，在一款產(chǎn)品身上重復獲得利潤。
它幾乎適用于所有帶有 IP 色彩的產(chǎn)品或服務，比如一部電影，一種口味、一種風格、一個人等。只要一款產(chǎn)品的價值，可以用很低的成本被反復發(fā)掘，你就可以嘗試這種模式。
比如，時尚教主麥當娜，最初靠著一首《Material Girl》走紅；但后來，她的時尚品位得到很多粉絲認可，做了個叫Material Girl的同名品牌，產(chǎn)品在美國、英國、加拿大等十多個國家賣得都非?；?。這就是通過放大個人的影響力，拿到了成倍的利潤。
國內(nèi)也有很多明星希望放大個人的影響力，成倍掙錢，黃攤的卻比比皆是。比如，黃曉明、李冰冰、任泉、黃渤、何炅、井柏然六個明星，一起做了家叫“熱辣壹號”的火鍋品牌，沒過幾年就涼了。黃教主自己還做過一家奶茶店，也涼了。
失敗的原因是，這些明星做產(chǎn)品延伸時總是希望靠放大自己的知名度賺錢，這本質(zhì)上是一種錯誤思維，因為它脫離了明星個人的IP屬性。
黃曉明和黃渤的個人屬性是演技好，何炅是主持能力強，但他們開了家火鍋店，別人不會認為他們演技好，口條贊，火鍋就一定做得好吃。新產(chǎn)品在你這里借不到力，當然無法獲得成倍利潤。
而麥當娜做時裝能火，因為她被當作時尚教主，人們認可她的審美；侃爺做潮鞋也OK的，因為他本身就是說唱圈的人，氣質(zhì)跟鞋圈天然契合；而汪峰選擇做耳機，用戶也會買，因為他是個歌手。
所以，當你想要在一款產(chǎn)品上重復獲得利潤時，一定要圍繞產(chǎn)品的IP屬性做價值的延展。除了明星，有網(wǎng)紅屬性或者獨特風格的實體產(chǎn)品都可以按照這個思路做。
比如，螺螄粉品類就擁有天然的網(wǎng)紅屬性。一個口味火了，你還可以做螺螄粉火鍋、螺螄粉泡面、螺螄粉薯片。前期口味研發(fā)的成本已經(jīng)固定下來了，再圍繞一個味道延伸，研發(fā)成本不會大幅增加，但能獲得產(chǎn)品利潤的乘積。
香水品類也可以這么做，觀夏有一款香水叫昆侖煮雪，香水火了之后，他們做了同款味道的香膏、香插、香掛、香薰蠟燭、沐浴露和護手霜。很多用戶會因為認可這個味道，all in其它同款味道的其它品線。
假設蘋果把設計風格變成“蘋果風”授權，把這個風格賣給咖啡店也OK的，大家會圖蘋果的風格和品牌力，去買產(chǎn)品。
小米生態(tài)鏈的所有產(chǎn)品線，統(tǒng)一走小米“性冷淡中帶點騷”的風格。就是因為如果每個品牌都有一套設計理念，用戶教育成本非常高。把風格統(tǒng)一復制給所有人，內(nèi)部成本非常低。
記住，不是把一款產(chǎn)品做成不同的形態(tài)，就能獲得利潤的成積。在產(chǎn)品有一定用戶認可的前提下，反復挖掘產(chǎn)品價值，讓延伸出來的產(chǎn)品借到它的力，才能使利潤加倍。
行業(yè)標準模式：利潤=我來制定規(guī)則
稍微有點壁壘的行業(yè)，都有一套它自己的運行規(guī)則。做規(guī)則的制定者，威力是巨大的。
比如，特侖蘇有一款牛奶，每100毫升里含有3.8g蛋白質(zhì)。它就代表了行業(yè)標準，行業(yè)里所有人都要向它看齊。如果你達不到這個標準，消費者會認為你不合格。
在飲料行業(yè)里，元氣森林重新定義了0糖的標準。以前的0糖飲料，用的都是阿斯巴甜，這是一種工業(yè)代糖，而元氣森林用的是赤蘚糖醇，是天然代糖。二者相比，赤蘚糖醇熱量更低，更健康。
元氣森林重新定義0糖標準之后，再想進入0糖的飲料市場的品牌，都得用赤蘚糖醇。這導致產(chǎn)品原料一度供不應求，價格翻了好幾倍。
這就是定義行業(yè)標準的第一個威力：掌握競爭走向。
手機行業(yè)里的最高標準是蘋果，很少有人價格賣得比它高。如果有一天，蘋果低價賣，大部分品牌的日子都不會好過。因為行業(yè)老大降價，老二老三就得被逼著降價。
特斯拉代表的是新能源汽車的行業(yè)標準，但這幾年它不斷拉低價格，汽車品牌壓力非常大。因為老大的東西又好又便宜時，其他新能源車企只能被迫降價。
這就是成為行業(yè)標準的第二個威力：掌握定價權，這就相當于，你從一個游戲玩家變成了的NPC，在法律允許的范圍內(nèi)，這個行業(yè)的利潤由你說了算。
在美國的圖書行業(yè)，亞馬遜控制了近90%的電子書市場，大部分圖書都要依附亞馬遜的Kindle系統(tǒng)，電子書定價要看亞馬遜的風向，亞馬遜上什么書賣得好，也會左右出版社未來的簽約和研發(fā)。
這是成為行業(yè)標準的第三個威力：產(chǎn)業(yè)鏈上相關的企業(yè)不得不依附你，拿到產(chǎn)業(yè)鏈相關的利潤。
想要成為行業(yè)標準，有兩個方式：一個是發(fā)現(xiàn)空白市場，迅速占領；再就是制定相對較高的產(chǎn)品和服務標準，并不斷升級，讓對手疲于追趕你的步伐。
結語
經(jīng)濟下行期，唯有利潤才能讓你活下去。一切只顧增長，不管利潤的經(jīng)營策略，都是耍流氓。越是艱難，越是要向利潤看齊.
作者公眾號：梁將軍（liangjiangjunisme）
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