來源：CMO俱樂部（微信號：cmochina）
作者：栗建，陶氏化學亞太區(qū)數(shù)字營銷負責人
凜冬將至，刺骨的寒意從資本圈透到營銷圈。在經(jīng)濟下行預算縮減和數(shù)字化轉型的大環(huán)境下，兩股 “去乙方化”的風暴正在營銷圈醞釀：媒體自營廣告（Publishers as Agencies）和品牌自營內容（Brands as Agencies）。
百事集團PepsiCo在寸土寸金的紐約曼哈頓新開了4000平方英尺的內容制作中心，聯(lián)合利華一手整合乙方資源一手創(chuàng)建了U-Studio和U-Entertainment 兩大內部內容制作中心。除了百事可樂和聯(lián)合利華之外，最近加入內容外包轉自營大潮的公司還包括：高盛、埃森哲以及歐萊雅。
是時候和4A公司們說再見了？
數(shù)字營銷協(xié)會（ Society of Digital Agency）發(fā)布的2015年度報告顯示，27%的品牌正在進行“去乙方化”，減少甚至停止與乙方的合作，而轉向自建內容中心。更有遠見和實力的品牌如 Netflix甚至把廣告投放和程序化購買業(yè)務收回到自己手中，實現(xiàn)對產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)的有效控制。
對于Interplic、Publics、WPP、Ominicom等大佬以及旗下眾多 4A們來說，這是個壞消息。更壞的消息是，埃森哲、德勤、Salesforce和Oracle等公司也披上“營銷”的外衣來攪局。
“去乙方化”浪潮
根據(jù)營銷效果評測公司 Beckon今天9月發(fā)布的最新報告結果，品牌內容正在以每年300%的速度遞增。不巧的是，品牌的營銷預算不增反降。即使預算不減，乙方公司在相同的價格下卻提供不了更好更多的服務。
這一矛盾推動了品牌“去乙方化”。2016年4月，全球最大的移動通信公司之一Sprint結束了與Interpublic旗下創(chuàng)意和營銷公司Deutsch長達兩年的蜜月期，開始把更多的創(chuàng)意和內容制作交給自家的內容制作機構Yellow Fan。 Yellow Fan也涉足在線內容分發(fā)和媒介管理，逐漸蠶食原本外包給 Publicis 旗下數(shù)字營銷公司 DigitasLBi業(yè)務。
這一調整發(fā)生在Sprint大幅度削減預算的背景下。從去年10月，Sprint就開始重大決策調整，宣布在六個月內縮減20億到25億美元成本指出。同時公司原CMO被降職。
在美國，一個好的文案平均日工資為750美元，而外包給乙方的平均費用為5000美元。在中國，兩者之間的比例大致相等。即使專業(yè)程度上，乙方的人工要強于甲方，但這一差距將隨著人才和知識的加速流動很快被填平。
除了性價比的考量，乙方的“大公司”病和低效率也逼迫甲方自斷手腳，自建內容和營銷中心。和其他大公司一樣，4A公司也深受“大公司”病的困擾。11點起床一直磨蹭到晚飯后才正式工作的工作節(jié)奏，也許是產(chǎn)生好創(chuàng)意的“溫床”，卻和數(shù)字營銷“及時性”和“即時性”的節(jié)奏背道而馳。
即使乙方想改變“工作狀態(tài)”，也難以短時間消除內容“供應鏈”上的沉疴。大多數(shù)的乙方公司都需要把工作外包，特別是涉及到編程設計、圖設美工以及推廣合作等工作。往往乙方會把一個項目繼續(xù)分包，發(fā)給不同的“丙方”公司去完成。甚至，“丙方”公司會把項目繼續(xù)分包，發(fā)給不同的“丁方”公司?！笆畟€agency八個做Nike”的坊間傳聞并非只是笑話，而是大品牌和大制作的“供應鏈”長而復雜的真實再現(xiàn)。
在過去，如果甲方要求乙方在三天之內提供創(chuàng)意和內容，內心會充滿無限內疚。今天，即使乙方把這個過程縮短為24小時，甲方也會抱怨指責。如果乙方的平均提案和執(zhí)行周期為三個星期，那么甲方自建內容和營銷中心將會把這個周期縮短為1個小時。
乙方“花錢多”和“出活慢”都只是表象，乙方更深的原罪在于“價值低”。當內容營銷從“裝逼”轉向“對話”，當內容從“面向一群人的創(chuàng)意”變?yōu)椤懊鎸σ粋€人的服務”，4A就顯得力不從心。根據(jù)根據(jù)營銷效果評測公司 Beckon發(fā)布的結果，只有5%的品牌內容能夠引發(fā)關注和互動，95%的品牌內容是無用的。
處在數(shù)字轉型中的品牌希望挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維，突破以“有創(chuàng)意的活動”為主導的內容營銷模式，而更多通過“有價值的服務”來推動更多的內容轉化。
埃森哲最近的一份針對全球17個國家14個行業(yè)的1000多位高級市場營銷經(jīng)理調查顯示， 90% 的受訪者認為內容營銷的策略和執(zhí)行應該由公司而非乙方公司主導。和乙方相比，品牌自建的內容中心更加了解如何生產(chǎn)“有價值的服務”。
在高盛，剛剛成立的內容制作中心主要任務不是生產(chǎn)創(chuàng)意廣告，而是創(chuàng)造連接公司與客戶的紐帶。在華爾街的投行們飽受質疑和聲譽危機的時候，高盛不僅任命了一位主管數(shù)字營銷和社交媒體策略的副總裁，而且懂得“有料”比“裝逼”更讓人待見。
高盛內容中心推出的高盛視點（Exchanges at Goldman Sachs）和高盛簡報（Briefings），利用YouTube等平臺帶來高盛專家的有料有趣的干活分享。在最新一期節(jié)目中，高盛研究院的高級分析師 Judy Hong分享的是“回歸的匠心 （The Rise of Craft）”。
在聯(lián)合利華，新成立的內容中心 U-Studio負責能夠滿足消費者所需的“實用內容（ Needs Content）”。這些內容包括有關產(chǎn)品使用和體驗的視頻、信息圖、用戶評測以及其他內容。聯(lián)合利華另外一個內容中心U-Entertainment則負責“激情內容（Passions Content）”，這些內容包括自創(chuàng)的電視節(jié)目、網(wǎng)劇、音樂以及更加“90后”和“00”后的內容。
隨著數(shù)據(jù)成為未來最基本的生產(chǎn)資料和價值金礦，越是深入布局自建體系的企業(yè)越能有選擇和應變的能力。當意識到社交媒體數(shù)據(jù)將成為企業(yè)CRM的關鍵部分，通用汽車2014年開始自己打理社交媒體；當程序化購買和個性化內容成為用戶體驗提升的核心，Kellogg和Kimberly-Clark自建了媒介購買中心和用戶數(shù)據(jù)中心來保證數(shù)據(jù)的安全和控制。
少有人走的路
逆“專業(yè)化”和“外包化”潮流的舉措，注定不是一條“平凡之路”。企業(yè)自營內容營銷就像自營天貓店鋪一樣，在資源、人才、管理甚至招標付款的每一個環(huán)節(jié)有將遭遇不爽和撕逼。幸好，這條少有人走的路雖然崎嶇，但也有先行者留下的足跡。
先行者紅牛和萬豪酒店們?yōu)楹髞碚咂瞥恕半x開乙方就活不了”以及“自營遠不如外包劃算”的種種迷信，并指明了哪里是路哪里是坑。
在自建內容中心的嘗試中，挖人填坑是最常見的策略。酒店集團萬麗挖來了好萊塢背景的David Beebe。David Beebe曾經(jīng)在迪士尼、Showtime以及DirectTV等媒體供職。
David Beebe為萬麗組建了萬麗內容工作室（Marriott Content Studio），并著眼于提升用戶的體驗和忠誠度。這個100人左右的團隊，管理著萬麗酒店在Youtube、Snapchat、Instagram以及Medium四個社交媒體上的官方平臺，并策劃和執(zhí)行所有互動活動。
David Beebe認為， 紅牛和GE都在打造自己的大IP，紅牛的IP是體育和運動，而GE是創(chuàng)新和科技。他認為萬麗內容工作室的主要目標也是打造萬麗在旅游行業(yè)的大IP。
除了吸引人才，品牌自建內容中心還可以與媒體結盟。在過去的幾年，包括Facebook、BuzzFeed以及紐約時報在內的媒體機構都在探索踢開4A公司與品牌直接合作的內容營銷模式。
Mondelez公司在加強自營內容中心的同時，與媒體BuzzFeed合作品牌和非品牌內容，以吸引關鍵健康生活方式的消費者。GE公司與《紐約時報》合作的VR虛擬現(xiàn)實項目在今年戛納國際創(chuàng)意節(jié)上獲得全場大獎。
相比萬麗酒店從無到有另起爐灶，印度塔塔集團旗下的豪車品牌捷豹路虎選擇的是“共建”。Steve Woolford在2011年與捷豹品牌共同創(chuàng)建了數(shù)字創(chuàng)意和營銷公司Spark44 。2015年，Spark44的服務延伸到了路虎品牌，逐漸接管了Young & Rubicam代理的創(chuàng)意業(yè)務，奧美代理的體驗和設計以及Wunderman代理的CRM業(yè)務。
Spark44總裁Simon Binns用“更好（Better）、更快（Faster）、更（Cheaper）”形容“共建”帶來的改變。這一模式讓財務和流程更加透明，與捷豹路虎高層的直接對話加速了決策流程并減少了溝通成本。
無論是自建還是共建，企業(yè)內容中心都被認為是“花錢的部分”，是成本中心而非利潤中心。
但是這種想法也許該改變了。百事公司相信自己的內容制作中心 “創(chuàng)造者聯(lián)盟（Creators League）”能夠通過向媒體出售內容獲得資金甚至產(chǎn)生盈利。根據(jù)根據(jù)麥迪遜邦翻譯并援引《AdAge》的報道，百事公司預想通過用銷售大量非品牌贊助內容，賺錢來貼補那些為推動產(chǎn)品銷售而制作的廣告創(chuàng)意內容。
這個集團內部的內容中心將制作并在電視、在線視頻（比如 Amazon Prime）上發(fā)行的各種系列劇、電影、音樂唱片、真人秀節(jié)目及其他內容。
百事公司飲料業(yè)務全球總裁 Brad Jakeman相信百事集團旗下的眾多品牌，無論是多力多滋（墨西哥玉米片）還是佳得樂（功能飲料）亦或是艾墨鎮(zhèn)（飲料），都有著遠遠超出單純食物或飲品的商業(yè)價值，而他，將要使這些價值得到變現(xiàn)。
他的終極夢想是通過利用品牌自己本身巨大能量及品牌資產(chǎn)，來為它們的市場營銷提供充足的資金。而從品牌資產(chǎn)到營銷資金的轉化，來自于百事內容中心這個未來的“小金庫”。
“我們是否能夠達成目標？也許還要花些時間。我們是否在朝這個方向前進？這個絕對肯定。”他說。
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