作者：刀客doc

WPP何以至此？

一、至暗時刻？

6月11日，快消巨頭瑪氏公司宣布其價值17 億美元，在全球70個市場的廣告業(yè)務(wù)交給陽獅集團(tuán)，這其中包括M&M's、士力架、寶路等知名品牌。

此前，瑪氏公司一直是WPP的大客戶。

早在今年3月，WPP就丟掉了可口可樂在北美的媒體業(yè)務(wù)，隨后電影公司派拉蒙也結(jié)束了與WPP長達(dá)20年的合作關(guān)系。

對WPP來說，這不是最壞的消息。

2024年底的時候，WPP營收排名第一的寶座被法國競爭對手陽獅集團(tuán)奪走。

6月8日，WPP首席執(zhí)行官馬克·里德 (Mark Read) 宣布將卸任，里德在WPP集團(tuán)任職長達(dá)30 年，擔(dān)任CEO也有七年時間。

里德的離職半年前就已經(jīng)有傳聞。

今年年初，前英國電信(BT)首席執(zhí)行官菲利普·詹森(Philip Jansen)出任WPP董事長，當(dāng)時就已經(jīng)引發(fā)了行業(yè)對里德離職的猜測。

據(jù)英國《衛(wèi)報》的報道，“詹森在正式上任董事長幾個月前，就開始向公司高管征求意見。同時他也積極從基層征求建議，了解哪些措施有效，哪些無效?！币晃籛PP高管說道。“他的很多調(diào)查角度都與里德的改革有關(guān)?！?/p>

很多人認(rèn)為：里德的離開只是時間問題，他需要為當(dāng)下WPP的業(yè)績表現(xiàn)負(fù)責(zé)。

里德離職的消息發(fā)布后，WPP集團(tuán)的股價在周一當(dāng)天下跌了1.5%。

截至發(fā)稿前，WPP市值是80.76億美元，而2018年WPP有235億美元的市值，跌幅是65.6%。

根據(jù)今年Q1財報，WPP集團(tuán)營收下降5%，股價同比下跌29%。

從地區(qū)來看，雖然北美市場以0.1%的微弱降幅企穩(wěn)基本盤，但其他核心市場集體失速——

英國市場受本土零售業(yè)衰退及政策不確定性沖擊，收入縮水5.5%；
西歐受德國經(jīng)濟(jì)疲軟主導(dǎo)，整體下降4.5%；
新興市場板塊雖整體下滑3.8%，尤其是中國市場遭遇17.4%大幅下跌。

與之相比，同期的陽獅集團(tuán)凈收入增長9.4%，有機(jī)增長4.9%。

如果自己的競爭對手還在保持增長，那么WPP就不能簡單地甩鍋給大環(huán)境。

另外，科技巨頭的觸角一步步伸到廣告行業(yè)的核心領(lǐng)地。

就在月初，Meta宣布2026年推出完全自動化的 AI 廣告，廣告主只需提供想要推廣的產(chǎn)品圖片以及預(yù)算目標(biāo)，AI就能生成整個廣告，包括圖片、視頻和文字。

這在廣告業(yè)引發(fā)了不小的恐慌。

盡管扎克伯格聲稱：”這只是對中小企業(yè)的賦能舉措，廣告人的創(chuàng)意才華依然不會被取代。”但是這些年面對科技巨頭一步步的滲透，廣告業(yè)早已對這種煙霧彈免疫了。

領(lǐng)導(dǎo)人出走、王座易主、大單頻失、業(yè)績和股價持續(xù)下滑，再加上科技巨頭攜AI技術(shù)的侵襲。

不管從哪個層面來看，WPP都到了最危險的時候，它終歸迎來了自己的至暗時刻。

英國的營銷媒體尖銳指出：一向習(xí)慣了狩獵他人的WPP，未來會不會成為別人收購的獵物？

二、散裝的結(jié)構(gòu)

2018年，WPP創(chuàng)始人蘇銘天(Martin Sorrell)離職，馬克·里德(Mark Read)接任CEO，中文名叫睿智德，不過這個名字似乎沒有在國內(nèi)流傳開來，我們還是稱呼他“里德”。

里德接手的是一個復(fù)雜的龐大的組織，用WPP的一位股東的話說就是“雜亂無章”。

蘇銘天時代，WPP秉持著激進(jìn)的并購擴(kuò)張策略，每年平均收購超10家公司。

以至于到2018年里德上任CEO的時候，WPP旗下獨(dú)立運(yùn)營的代理機(jī)構(gòu)已經(jīng)超過400個，涵蓋廣告創(chuàng)意、媒介投放、公關(guān)咨詢、市場研究等多個營銷領(lǐng)域。

400個機(jī)構(gòu)里，群邑、凱度等主力代理廠牌約60家，其余多為區(qū)域型工作室或細(xì)分領(lǐng)域機(jī)構(gòu)。

國內(nèi)的營銷行業(yè)媒體《廣告狂人》曾經(jīng)做過一個2016年WPP集團(tuán)的圖譜，各位可以感受下。

這給行業(yè)投射了一個很有趣的形象：WPP旗下的奧美集團(tuán)被認(rèn)為是一個創(chuàng)意驅(qū)動的代理公司，而WPP自己留給市場的形象卻是一個金融驅(qū)動的機(jī)構(gòu)。

一位現(xiàn)任高管對美國財經(jīng)媒體《商業(yè)內(nèi)幕》說：“WPP 長期以來被視為一個旨在收購代理機(jī)構(gòu)并回報股東的投資工具。”

很明顯的是，400多個機(jī)構(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)有效整合，大家各自為政，形成了一個的“散裝集團(tuán)”。

當(dāng)然，這種看上去散裝的組織網(wǎng)絡(luò)是適配于當(dāng)時的營銷環(huán)境的。

我分析兩個原因：

1、按照一個代理商服務(wù)行業(yè)一個公司的原則，這樣會減少不必要的客戶沖突和競爭，能拿到更多品牌的業(yè)務(wù)。

2、在以前的營銷環(huán)境下，創(chuàng)意、媒介投放、公關(guān)等專業(yè)領(lǐng)域相對獨(dú)立，營銷渠道也比較有限，客戶的需求和目標(biāo)相對明確且各自分離。
因此，多機(jī)構(gòu)之間不需要更多的協(xié)同，大家各自把創(chuàng)意和媒介執(zhí)行做好就行。

不過這幾年數(shù)字營銷環(huán)境發(fā)生劇變，AI技術(shù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動的數(shù)字營銷逐漸成為主流，Meta、Google等巨頭通過廣告技術(shù)生態(tài)掌控用戶行為數(shù)據(jù)，導(dǎo)致廣告主高度依賴平臺的數(shù)據(jù)資源，而WPP等傳統(tǒng)代理集團(tuán)因內(nèi)部技術(shù)分散和數(shù)據(jù)整合能力不足，難以適應(yīng)平臺化、實(shí)時化需求。

具體表現(xiàn)為：

品牌割裂：

子公司保留獨(dú)立運(yùn)營權(quán)，導(dǎo)致資源重復(fù)配置。
比如揚(yáng)羅必凱與VML兩家公司并存數(shù)字業(yè)務(wù)，內(nèi)部競爭削弱協(xié)同效率。
7年前，第三方咨詢機(jī)構(gòu)Forrester認(rèn)識到WPP的復(fù)雜性，建議他將旗下眾多代理機(jī)構(gòu)整合成少數(shù)幾個核心網(wǎng)絡(luò)，并讓其媒體代理機(jī)構(gòu)“以單一的群邑集團(tuán)（GroupM）運(yùn)營”。
事實(shí)證明，這個建議非常具有預(yù)見性了。

響應(yīng)遲滯：

效率低下是資深廣告專業(yè)人士最擔(dān)心的問題。
根據(jù)行業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)Basis Technologies 的研究，56.1% 的廣告公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為流程效率低下是代理商面臨的最大挑戰(zhàn)。
Basis 報告中提到的許多問題（運(yùn)營拖延、系統(tǒng)脫節(jié)和成本膨脹）反映了 WPP 在里德領(lǐng)導(dǎo)下面臨的挑戰(zhàn)。
當(dāng)時，全球最大廣告主寶潔，其CMO就曾經(jīng)在美國廣告主大會上吐槽：

“許多廣告集團(tuán)過多的管理、高昂的租金和間接費(fèi)用讓廣告主顯得力不從心。代理公司的業(yè)務(wù)更加復(fù)雜，層層客戶經(jīng)理來傳達(dá)信息，導(dǎo)致廣告公司不再關(guān)注創(chuàng)意，過多的時間花在電話會議、場外活動、差旅、PPT匯報上。”

技術(shù)脫節(jié)：

數(shù)字業(yè)務(wù)分散于偉門、AKQA等代理品牌，各代理機(jī)構(gòu)長期獨(dú)立運(yùn)營形成的技術(shù)壁壘尚未完全打通，導(dǎo)致在對抗Meta、Google的算法優(yōu)勢時明顯吃力。

三、徹底進(jìn)化

針對以上問題，上任后的里德隨即提出了著名的Radical Evolution方略，中文譯為“徹底進(jìn)化”或“激進(jìn)進(jìn)化”，主要圍繞愿景、創(chuàng)新、技術(shù)、架構(gòu)和文化等5個方面推進(jìn)。

這5個舉措，我用一個國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的時髦詞匯形容就是「去肥增瘦」。

也就是內(nèi)部裁撤冗余機(jī)構(gòu)，組織效率整合，實(shí)現(xiàn)大一統(tǒng)的集權(quán)，提升效率和敏捷度。
外部持續(xù)并購加強(qiáng)技術(shù)賦能，順應(yīng)目前技術(shù)主導(dǎo)下的營銷環(huán)境。

2021年里德在接受媒體采訪的時候說，三年間他最重要的成就是對WPP架構(gòu)和企業(yè)文化的改變。

1、去肥：內(nèi)部機(jī)構(gòu)的裁撤與合并

在內(nèi)部整合的動作上，我做了一個不完全的統(tǒng)計：

2018年9月，數(shù)字代理商VML與百年創(chuàng)意老店揚(yáng)羅必凱（Y&R）合并為VML Y&R。

同年11月，智威湯遜（JWT）與偉門（Wunderman）合并為偉門智威（Wunderman Thompson）。

2019年通過36次非核心業(yè)務(wù)出售（如市場研究公司凱度部分股權(quán)），籌集8.49億英鎊現(xiàn)金，緩解財務(wù)壓力。

2020年11月，百年廣告公司葛瑞（Grey）與數(shù)字先鋒AKQA合并為AKQA集團(tuán)，強(qiáng)化用戶體驗(yàn)設(shè)計能力。

2023年10月，將偉門智威與VMLY&R二次合并為VML，誕生全球最大創(chuàng)意公司（3萬名員工），整合品牌體驗(yàn)、客戶數(shù)據(jù)與商業(yè)轉(zhuǎn)化能力。

2024年1月，公關(guān)巨頭偉達(dá)（Hill & Knowlton）與博雅（BCW）合并為Burson集團(tuán)（年收入12.7億美元），專注聲譽(yù)管理與危機(jī)公關(guān)。

2025年將旗下媒介代理品牌群邑（GroupM）重組為統(tǒng)一實(shí)體 “WPP Media”，關(guān)停冗余架構(gòu)，裁員比例達(dá)40%-45%。此舉將傳立、蔚邁等媒介子公司納入統(tǒng)一管理，減少內(nèi)耗并簡化客戶對接流程。

“蘇銘天爵士打造了帝國”，而里德重構(gòu)了帝國”。獨(dú)立媒體分析師亞歷克斯·德格魯特 (Alex DeGroote) 計算，里德任期內(nèi)淘汰了約300個不同的代理品牌，關(guān)閉了800多個辦事處。

一系列的合并動作確實(shí)實(shí)現(xiàn)了簡化，起到了很好的效果。

過去幾年，WPP 旗下各代理機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常會以相互矛盾的觀點(diǎn)對待客戶，新的架構(gòu)大大減少了這種內(nèi)訌。

里德對內(nèi)部成本的控制變得寬松了一些，位前WPP媒體代理公司高管表示，里德似乎更信任代理公司領(lǐng)導(dǎo)層自行管理預(yù)算，而且不像他的前任蘇銘天那樣強(qiáng)調(diào)緊縮開支。

另外里德還在繼續(xù)推行WPP的Campus項(xiàng)目，這一項(xiàng)目主要是改變傳統(tǒng)分散的辦公模式，將旗下奧美、群邑、偉門智威等原分散運(yùn)營的子品牌團(tuán)隊集中遷移至統(tǒng)一空間。

例如2023年啟用的廣州辦公園區(qū)，匯集奧美、群邑、偉門智威等7家公司、500多名員工，通過“Campus”設(shè)計促進(jìn)跨團(tuán)隊協(xié)作，強(qiáng)化彼此交流。

2、增瘦：合作AI，收購技術(shù)公司

里德將AI定位為“行業(yè)最大機(jī)遇”，他希望在未來幾年通過構(gòu)建數(shù)據(jù)、電子商務(wù)和營銷技術(shù)服務(wù)來脫穎而出，而不是像過去 35 年那樣收購更多的代理商。

他在任內(nèi)的并購聚焦兩類技術(shù)企業(yè)：

1、AI內(nèi)容生成領(lǐng)域：

2024年投資英國多模態(tài)初創(chuàng)公司 Stability AI，利用其圖像與視頻生成技術(shù)優(yōu)化營銷內(nèi)容生產(chǎn)；
同時參股AI內(nèi)容工具商，與英偉達(dá)共建“Production Studio”實(shí)現(xiàn)文本、圖像、視頻的自動化生成。

2、社交與數(shù)據(jù)技術(shù)領(lǐng)域：

2021年戰(zhàn)略投資中國營銷技術(shù)公司 StarEngine，聯(lián)合開發(fā)社交內(nèi)容營銷產(chǎn)品，幫助品牌管理KOL投放并提升電商轉(zhuǎn)化率。
尤其是2025年，里德進(jìn)一步收購數(shù)據(jù)協(xié)作平臺 InfoSum，強(qiáng)化隱私安全的數(shù)據(jù)處理能力。

里德每年投入超3億英鎊構(gòu)建自研智能營銷操作系統(tǒng) WPP Open。

該系統(tǒng)整合了創(chuàng)意生產(chǎn)、媒介投放與數(shù)據(jù)分析全鏈路能力，并嵌入生成式AI工具。

至2025年3月，WPP Open已覆蓋4.8萬名員工（占客戶服務(wù)團(tuán)隊的60%），為吉百利印度市場生成13萬條個性化廣告，觸達(dá)9400萬人，成本降低90%。

里德通過“未來就緒學(xué)院”（Future Readiness Academy）培訓(xùn)5萬名員工使用AI工具。

看上去，正在一切都在走向正軌。

四、未竟的變革

從事后諸葛亮的方式來看，WPP當(dāng)時的戰(zhàn)略方向真的沒什么問題，不過戰(zhàn)略的“正確性”未能抵消執(zhí)行過程中的震蕩與撕裂。

里德時代的持續(xù)重組和裁員不斷打擊了普通員工的士氣。

2018年，WPP全球員工總數(shù)約為13.4萬人，2024年的時候降至 10.8萬人。

員工的反對聲音日益明顯，也愈發(fā)尖銳，也終于在今年年初爆發(fā)。

1月份，WPP取消了遠(yuǎn)程居家辦公，強(qiáng)制要求員工每周至少四天在辦公室。里德認(rèn)為，辦公室出勤率和財務(wù)業(yè)績密切相關(guān)。

這引發(fā)了員工的強(qiáng)烈發(fā)對，他們發(fā)起請愿，要求 WPP 重新考慮其政策。這份請愿書得到了1.5萬多WPP員工的簽名。

當(dāng)然強(qiáng)制員工四天回職場辦公并不是什么苛刻政策，谷歌、亞馬遜、蘋果、Meta都堅持要求員工全職返崗。
甚至連競爭對手陽獅集團(tuán)還裁掉了不愿意返崗的員工，就這也沒有引發(fā)這么大的反應(yīng)。

而1.5萬WPP員工卻集體情愿，這本身反映了內(nèi)部溝通的問題以及員工的焦慮情緒，最終導(dǎo)致內(nèi)部的士氣比較低落。

不只是內(nèi)部士氣不足，里德引以為傲的組織重構(gòu)，并不是想象中的那么完美。很多決策讓人匪夷所思，最典型的就是裁撤廠牌。

自2018年以來，包括博雅公關(guān) (1953年成立)、揚(yáng)·羅比凱 (1923年成立) 和葛瑞 Grey（1917年成立）等廣告廠牌都被停用。

據(jù)媒體《商業(yè)內(nèi)幕》報道：“合并后的第一年，Grey和AKQA仍然是兩家截然不同的公司，除了新的業(yè)務(wù)方案之外，從未有過像樣的合作。”

里德對此并不著急，他認(rèn)為只要能招到最好的人才，品牌CMO們并不關(guān)心與哪家代理公司合作?！癢PP 擁有 9 個創(chuàng)意網(wǎng)絡(luò)，而 Omnicom和IPG等競爭對手只有3到4個，需要簡化這些網(wǎng)絡(luò)能更好地服務(wù)客戶。”

不過客戶似乎并不買賬。據(jù)《廣告時代》報道，寶潔公司CMO馬克·普里查德曾經(jīng)要求WPP保留 Grey的廠牌名稱。

里德停用的廠牌有的時幾十年歷史，甚至有的是百年老字號，而他似乎為了體現(xiàn)與傳統(tǒng)決裂，一夜之間放棄了數(shù)十年的品牌價值。

這其中最有爭議的就是2018年11月偉門 (Wunderman) 與JWT(J.Walter Thompson)的合并，隨后JWT廠牌成為歷史。

“我們抹掉了美國歷史的一部分?！庇袠I(yè)內(nèi)人士遺憾地說。

JWT成立于1864年，被認(rèn)為是全球第一家廣告公司。

一位 WPP 員工表示：JWT 在印度、亞太等關(guān)鍵市場獲得廣泛認(rèn)可，但那里的客戶從未聽說過 Wunderman，也不了解此次合并對他們的業(yè)務(wù)意味著什么。

一些業(yè)內(nèi)人士表示，在執(zhí)掌WPP之前，里德曾擔(dān)任偉門的全球首席執(zhí)行官，所以他更青睞偉門，而非JWT。

“用VML取代知名創(chuàng)意公司JW和揚(yáng)·羅必凱的品牌，究竟有何道理？VML是一家知名度較低、成立時間較短的廣告公司，最初成立于上世紀(jì)90年代初的堪薩斯州。在堪薩斯城以外，VML啥都不是！”一位前WPP高管說。

另外，盡管里德一直在做投資新科技新技術(shù)，但華爾街一直都不認(rèn)為WPP是一家科技公司。

“現(xiàn)實(shí)情況是，市場只是愿意對IT咨詢領(lǐng)域的公司和一些平臺業(yè)務(wù)公司給予更高的估值?！被ㄆ煦y行的分析師托馬斯·辛格赫斯特曾預(yù)測，WPP在可預(yù)見的未來年收入有機(jī)增長率僅為個位數(shù)，廣告代理業(yè)務(wù)的增長速度不可能遠(yuǎn)高于這一水平。

“企業(yè)的AI化，不是投資一系列AI公司，買入更多的數(shù)據(jù)。而是要讓生產(chǎn)工具轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，所以效率是當(dāng)下最重要的指標(biāo)。單靠AI人工智能無法解決臃腫的系統(tǒng)——代理公司需要的是工作流程的簡化、數(shù)據(jù)的凝聚力以及鼓勵靈活性的商業(yè)模式。”

五、老大走了

現(xiàn)在，里德也要離開了，而且是在人工智能時代，科技巨頭和廣告集團(tuán)交鋒的關(guān)鍵時刻。

行業(yè)分析師稱：“不管是被動還是主動的離開，在這個時候，做出人事變動的決定，這表明公司內(nèi)部高層之間沒有達(dá)成統(tǒng)一共識。新任CEO可能還需要三到六個月的時間才能找到，到那時WPP那些更精通技術(shù)的競爭對手可能會領(lǐng)先更多?！?/p>

在外界看來，里德和蘇銘天確實(shí)是截然不同的管理者。

“有人可以管理整個集團(tuán)嗎？沒人能像他（蘇銘天）做得那樣?！焙茉缰?，里德曾經(jīng)這樣評價WPP創(chuàng)始人蘇銘天。

蘇銘天最明顯的特征是激進(jìn)，是典型的「強(qiáng)人風(fēng)格」。

而在很多媒體看來，里德過于內(nèi)斂低調(diào)。

這種溫和協(xié)同的特質(zhì)，體現(xiàn)在他培育“包容、尊重、合作”文化的公開宣言中，也滲透于WPP Open平臺試圖打通內(nèi)部協(xié)作的底層設(shè)計。

總之，對WPP這種廣告大廠而言，轉(zhuǎn)型實(shí)在太難了。

尤其是在與科技巨頭的對決時刻，更需要大刀闊斧的舉措，需要義無反顧的雄心。

溫和派改良不能阻擋陽獅集團(tuán)的超越，不能抵擋科技巨頭的侵襲，最終也不能做到力挽狂瀾。